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Los trabajadores industriales mejoran los procesos de trabajo

Nadie sabe mejor que el propio trabajador cómo mejorar el proceso de trabajo del que forma parte. Tanto problemas ergonómicos, de seguridad o ambientales, como mejoras en la eficiencia, los costos o los tiempos de producción se vuelven evidentes para quienes ponen el cuerpo diariamente en las plantas industriales. Y algunas empresas decidieron escucharlos: con distintas metodologías, programas e iniciativas, alientan la participación de los operarios en procesos de mejora.

Organizando equipos de trabajo para desarrollar proyectos e implementando sugerencias, los empleadores obtienen un doble beneficio: mejora continua y fortalecimiento del clima laboral.

Un caso emblemático es el de Toyota, que en la Argentina lleva 20 años aplicando el concepto de mejora continua. La teoría japonesa es que siempre hay algo mejorable: “Si le pregunto a alguien si tiene algún problema y contesta que no, entonces ese es el principal problema”, sintetiza Andrés Massuh, director de RR.HH. de la firma automotriz. La mejora continua “es uno de los dos pilares de la compañía, junto con el respeto por la gente”, dice.

En la planta de Zárate de Toyota trabajan dentro de convenio 5.000 personas, y en 2018, el 94% se incorporó a alguno de los 750 círculos de calidad.

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En la planta de Zárate trabajan dentro de convenio 5.000 personas, y en 2018 el 94% se incorporó a alguno de los 750 círculos de calidad que funcionan todos los años, una herramienta que permite que los trabajadores detecten un problema, diseñen una solución, la prueben y la consoliden para que luego se estandarice como parte del proceso. “En la planta, una célula de trabajo está conformada por cuatro team members y un team leader. Los que mejor saben qué problemas tienen de calidad, de seguridad, de ergonomía, de costos, son ellos. Entonces, los círculos de calidad se forman para reconocer un problema, ver cuál es la situación ideal para arreglarlo, arreglarlo y dejarlo sostenido en el tiempo”, se explaya Massuh.

Estos círculos se desarrollan durante horas extras remuneradas. Todos los años, los 10 mejores compiten en la Argentina y de ellos, los cinco mejores compiten contra Brasil. De ahí salen los dos grupos que viajan a Japón, donde comparten buenas prácticas con 46 círculos de calidad de 24 países.

“Cuanto termina todo ese proceso, el team member o el team leader siente que se desarrolló, que creció personal y profesionalmente. Tenemos calidad en el proceso y desarrollamos a la gente”, agrega el directivo. Y ejemplifica: “Ellos visualizan el problema, pero explicarlo y ponerlo en una presentación, tiene un grado de dificultad. Se va aprendiendo y lleva tiempo. Es impresionante cómo mejoran desde que empiezan el proyecto hasta que se hace la presentación final”.

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Los círculos de calidad se complementan con un sistema de sugerencias individuales. “Recibimos 15 sugerencias por año por empleado: unas 70.000 anuales. Pueden ser desde cómo reciclamos los guantes en un proceso particular hasta una herramienta que si se fabrica de otra forma puede tener una ventaja ergonómica”, explica Massuh.

Algo similar sucede en la siderúrgica Ternium. En el programa de Mejora Continua, que se lanzó en 2015, los trabajadores se organizan en equipos multidisciplinarios de entre 8 y 12 personas, con un mínimo de 60% de personal de planta. “Es muy importante generar equipos con personal de planta y técnico-profesional para potenciar la innovación”, dice Diego Siri, director de Mejora Continua.

Los equipos, que se reúnen fuera del horario laboral, en horas extras remuneradas, trabajan de 5 a 8 meses diseñando la propuesta de mejora en temáticas como incremento de productividad, reducción de desvíos cualitativos, eficiencia logística, mejoras ambientales, reducción de consumo de energía y mejoras en la seguridad de las personas. “Todos los proyectos se implementan: de hecho, terminan cuando se verifica la obtención de los resultados”, cuenta Siri.

Equipo de Mejora Continua de Acería de Ternium Argentina. En los grupos trabajan operarios y técnicos para desarrollar mejoras.

Hasta el momento, particaparon 60 equipos en las 7 plantas industriales de Ternium. Uno de los proyectos presentados, sobre reducción de consumo de agua en acería, “logró reducir el consumo de energía eléctrica equivalente al consumo de unos 6.000 hogares”, ejemplifica el ejecutivo.

Cuando un equipo cierra el proyecto, se hace un presentación a la Dirección Industrial y todos los años se realiza un evento abierto a todo el personal, donde los equipos compiten y un jurado elige los mejores. “La iniciativa tiene un fuerte impacto en el clima laboral: genera vínculos entre distintas áreas, entre profesionales y operarios, que luego continúan vigentes”, agrega el ejecutivo. “Por otro lado, es muy valorado por los operarios participar de la toma de decisiones y poder aportar ideas para mejorar su propio trabajo”, asegura.

En Acindar comenzaron en octubre del año pasado un proceso de transformación. “La compañía necesita mejorar su competitividad para poder exportar de manera sustentable y estable”, cuenta Silvina Saavedra, directora de Estrategia. “Tenemos tradición exportadora, pero no estabilidad en las exportaciones porque los precios internacionales son muy fluctuantes y nuestra competitividad en costos no siempre acompaña esas fluctuaciones”, aclara.

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Con la idea de alcanzar sustentabilidad de largo plazo, la transformación se propuso en dos planos: performance operativa y salud organizacional. Para mejorar la performance operativa implementaron la herramienta Lean manufacturing o producción sin desperdicio, “una metodología de planificación de abajo hacia arriba”, señala la ejecutiva.

“Nadie mejor que quien está en el día a día de su tarea para decir cómo lo puede hacer mejor, cómo podría ahorrar tiempo y recursos”, sigue. La implementación de esta herramienta, que ya se hizo en los trenes de laminación y en una de las plantas de alambres de la compañía, incluye los “diálogos de performance”: juntarse todos los días 5 minutos para charlar de lo que pasó el día anterior en el turno de cada uno. “Ahí se define a qué problemas hay que darles prioridad”, dice Saavedra.

El proceso de identificación de problemas y propuestas de mejora implicó una “curva de aprendizaje”. Al comienzo, “los problemas planteados estaban más cerca de temas de mantenimiento; pero con la madurez del proceso, empezaron a aparecer cosas más enriquecedoras”, cuenta la directiva. Las propuestas van desde cómo bajar el consumo de energía a cómo comercializar piezas que se desgastan, en lugar de tirarlas.

Para incorporar a los operarios como protagonistas de los procesos de mejora, la empresa desarrolló capacitaciones en simultáneo con la aplicación de la nueva metodología. “Se involucraron muy positivamente: muchos plantearon que era la primera vez que les preguntaban cómo se podían hacer mejor lo que hacían”, cuenta la ejecutiva. “El entusiasmo es fuerte, lo que de parte nuestra implica una responsabilidad muy grande, porque se generan expectativas. Cuando aparecen los problemas, tenemos que dar todos los recursos necesarios para resolverlos”, enfatiza.

En Bridgestone Argentina implementaron en 2017 una app de comunicación interna que incluye un espacio interactivo para que los trabajadores envíen sus ideas de mejora del proceso productivo. “Las devoluciones y propuestas son muy valiosas e incluyen mejoras en la eficiencia, en procesos de fabricación y en el bienestar de los trabajadores”, señala Natalia Romero, gerente ejecutiva de RR.HH.

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